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要件定義のアプローチ

要件定義の基本

すべてをシステムで解決してしまおうとする要件定義には注意が必要である。システムの成功の可否は要件定義にかかっていると言っても過言ではない。しかし、十分に要件定義の時間を使ったにも関わらず、ITプロジェクトが失敗することがある。

規模別の要件定義

システム構築の規模によって、要件定義の粒度が変わる。小さなITプロジェクトの場合は要件定義をせずにプロトタイプを作りながらシステム構築を進めるといった方法がある。これをアジャイル開発、プロトタイプ開発と呼ぶ。

要件定義の本質

要件定義の粒度は時間を掛ければ細かくなるわけではない。ユーザー側でも要件定義を進めるにつれて、想定している機能の矛盾点が出てくることがある。この矛盾点を解消していくこと自体を要件定義としてはならない。要件定義はあくまで本質的なコアとなる部分から膨らませることが重要である。

対話型要件定義

要件定義フェーズで失敗するパターンは、ユーザー側との対話ではなく、システム会社側がヒアリングに徹する場合である。ユーザー側はITを利用してどのようなことができるかを知らない可能性が高いため、システム専門家がそれを鵜呑みにした仕様で要件を固めてしまうと、製造工程で無駄な工数が発生し予算をオーバーしてしまうことがある。

まとめ

本質的な要件をコミュニケーションによって、はっきりさせていく作業こそが要件定義と言えるのである。さまざまな視点から何度も繰り返し要件をなぞることで粒度が落ちていき、適切な要件定義書となる。何でもかんでもシステム化せず、オペレーションとの関係性を見合わせながら進めることが望ましい。

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伴走型開発で仕様変更地獄を脱出

炎上の元凶

システム開発プロジェクトにおいて「仕様変更地獄」は最も深刻な問題の一つである。開発が進むにつれて次々と変更依頼が発生し、スケジュールは遅延、コストは膨張、開発チームの疲弊が進む。こうした状況に陥った企業では、プロジェクト自体が頓挫するケースも少なくない。特に従来型の開発手法では、仕様を固めてから開発に着手するため、後から変更が入ると大きな手戻りが発生する。ビジネス環境の変化が激しい現代において、この開発スタイルは限界を迎えているのだ。

仕様変更の理由

仕様変更が頻発する背景には、いくつかの構造的な問題がある。第一に、プロジェクト開始時点で業務要件を完璧に定義することは実質的に不可能だという現実である。現場の担当者も、システムが動く姿を見るまで本当に必要な機能が見えない。第二に、開発期間中にビジネス環境や競合状況が変化し、当初の要件では不十分になることがある。第三に、発注側と開発側のコミュニケーション不足により、認識のズレが後から発覚するケースである。これらの問題は、従来の「要件定義→設計→開発」という一方通行の開発プロセスでは解決できない。

伴走型開発の効果

こうした課題を解決するのが「伴走型開発支援」というアプローチである。これは、開発ベンダーが単なる請負業者ではなく、ビジネスパートナーとして顧客企業に寄り添い、プロジェクト全体を通じて継続的に支援する手法だ。具体的には、小さな単位で機能を実装しては確認するアジャイル的な開発サイクルを回し、仕様変更を前提としたプロジェクト管理を行う。重要なのは、変更を「悪」ではなく「ビジネス価値の最大化」として捉え直すことである。定期的なレビューで優先順位を見直し、本当に必要な機能に開発リソースを集中させる。こうすることで、限られた予算と期間の中で最大の成果を生み出せるのだ。

成功の3つの鍵

伴走型開発支援を成功させるには3つのポイントがある。第一に、発注側と開発側が対等なパートナーシップを築き、透明性の高いコミュニケーションを維持することである。進捗状況や課題を隠さず共有し、一緒に解決策を考える姿勢が不可欠だ。第二に、MVP(実用最小限の製品)の考え方で、コア機能から段階的に実装していくことである。すべてを一度に完璧にしようとせず、ユーザーフィードバックを得ながら改善を重ねる。第三に、変更管理のルールを明確にし、影響範囲とコストを可視化することである。無秩序な変更を防ぎながら、本当に価値のある変更は柔軟に取り入れる。このバランスこそが成功の鍵となる。

まとめ

仕様変更地獄から抜け出すには、開発手法そのものを見直す必要がある。伴走型開発支援は、変化を受け入れながらプロジェクトを着実に前進させる現代的なアプローチである。単なる技術提供ではなく、ビジネスゴールの実現に向けた戦略的パートナーシップが、これからのシステム開発には求められているのだ。

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内製化人材戦略

内製化の壁

システムの内製化が重要ということは、どこでも聞くと思う。しかし、具体的に内製化していくための段取りを整理して教えてもらうのは難しいのかもしれない。業種業態によって様々なケースが存在するからである。内製化を成功させるには、単に技術的な知識だけでなく、組織全体での戦略的な取り組みが不可欠となる。

経営コミット

システム開発の内製化を行っていくには、まず経営層からのコミットメントが必要不可欠である。これが必要であるから諸外国ではCRO（Chief-Revenue-Officer）という部門を横断した権限を持つ人を据えている。その上で、まず内製化の目的を明確にする。おおむねコスト削減、スピード向上、ナレッジ蓄積などであろう。目的がきまると、企画、開発、保守、インフラなどのどの範囲で内製化するのが見えてくる。組織全体での合意形成が内製化成功の基盤となるのである。

失敗回避策

よく聞く失敗例では、権限のないIT戦略室、デジタル推進部などを作ってしまうことである。あるいは、適切な人員の配置や育成がなされないパターンも同様である。大きな権限を持つことになることを前提に考えると、実施するプロジェクトについても小さなプロジェクトにおいて実績を積み上げたほうがいいだろう。たとえば、小規模低リスクである業務改善ツール（例：Power AppsやExcelマクロ）から市民開発を実施していくなどを計画することをお勧めする。段階的なアプローチが組織の信頼獲得につながる。

仕組み化

小さなプロジェクトで実績を積むと、こなれてきてしまうため、やはり属人化の危険性が伴う。ここで、いかに永続的に考えることができるか、内製化のための仕組みを構築できるかは、システム開発経験者などの知見のある人も交えて人材育成に取り組むべきである。定期的な振り返り（レトロスペクティブ）やナレッジ共有会、現場からの改善提案を吸い上げる文化を育て、仕組化していく。持続可能な内製化には組織文化の変革が欠かせない。

まとめ

開発基盤とガバナンス整備、ソース管理やドキュメント管理などの定性的な内製化は簡単に作ることができる。しかし、そのマインドや仕組み、自然とDevOpsをはじめとしたPDCAサイクルにもっていくには、システム知見だけでも難しくある。持続的な内製化にたどり着くためには最初の企画や構成段階で知見をもつメンバーを入れておくのがよいだろう。

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熱意の共有

提案と負担

「なぜ、自社のシステム担当者や社外から常駐するSEは、システムの改善提案をしてくれないのだろう？」と思うことはないか。それは、提案することで自分が大変になってしまうことを理解しているからである。

現状維持の理

自分たちが大変になるだけであるため、普通に考えれば、それを「やろう」と思うはずがない。それがシステム担当者から提案が出てこない理由であろう。

知と意欲

そうなると、非エンジニアやシステム営業が発想する提案は、システムの要件や縛りを無視した案になってしまう。問題解決意欲の高い非エンジニアが指揮するシステム開発を成功させるには、同じ温度感を持つエンジニアを味方につけるほかない。

人材の見極め

システム担当として向いている人材を探すことは非常に困難である。仮に全社的な問題解決意欲の高いエンジニアを採用したとしても、本当のスキルがどの程度であるか知ることができない。システムの開発のほとんどは巻き戻すことができないからである。

まとめ

システム開発や運用の大変さを知る人材ほど、モチベーションがない限り全力を出し切らせるには、相当の熱量を伝えることが肝要である。

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