思考と決断のPM力

営業依存の弊害

業務システムがうまくいかないのはベンダーやSEの問題だけではない。SEを取り巻く環境もシステム開発には重要である。業務システム開発を依頼するベンダーであれば営業担当者が挟まる。日本の縦割り社会の中で営業担当者は非エンジニアである場合が多く、プロジェクトの成功が目的ではない場合がある。

役割の細分化

SEをプロジェクトマネージャーとしている場合も注意が必要である。日本ではシステムエンジニアは細分化されておらず、建築でいうと参加者の全員が職人という扱いであることが多い。システムに関わる人全員がSEとしてしまっている間違いである。

開発の本質

SEやベンダーのプロジェクトマネージャーはそれ自体がプロジェクトと考えていることも多く、ビジネスとしてのプロジェクトとして捉えることができていないことがある。本来はビジネスが中心にあって、その中に業務システムが位置するはずである。それが見えているか否かで、業務システム開発の成功の確率は変わるのである。

相互理解

逆に、システムのことはSEに任せているというような場合も注意が必要である。システムのプロジェクトを経験したことがある、というだけでは、システムに関連するプロジェクトを成功させるのは困難である可能性が高い。プログラミングの経験がなければ、SEやベンダーが持つ心境を察することができないからである。最も重要なことはシステム導入時のイメージである。

まとめ

欧米では当たり前のように、間接的に関与する売上や利益の向上を管掌する部門や役職があるが、日本では良くも悪くもロジカルであり、数字がなければ行動に移せない厳密なルールがある。

最初だけ盛り上がるDX

「うちもDXを進めよう」——経営層の一声でプロジェクトが立ち上がり、社内には期待感が広がる。新しいツールの選定やキックオフミーティングで現場も盛り上がり、変革の予感に胸が躍る。ところが半年も経たないうちに、プロジェクトは静かに失速する。担当者は日常業務に追われ、誰も進捗を確認しなくなる。この「最初だけ盛り上がって止まる」パターンは、中小企業のDX推進で最もよく見られる失敗例である。

中途半端になる本当の原因

DXが中途半端で終わる会社には、共通する構造的な問題がある。まず、推進の旗振り役が明確でないこと。経営層は「やれ」と言うだけで、現場に丸投げしてしまうケースが非常に多い。次に、成果指標が曖昧なまま走り出していること。「業務を効率化する」という漠然とした目標では、何をもって成功とするのか誰にもわからない。さらに、既存業務との優先順位が整理されていないため、忙しくなると真っ先にDXの取り組みが後回しにされる。つまり、ツールや技術の問題ではなく、体制と仕組みの欠如が根本原因なのである。

継続できる会社の共通点

一方で、DXを継続的に推進できている会社には明確な共通点がある。第一に、専任または兼任の推進リーダーを置き、経営層が定期的に進捗を確認する場を設けていること。月次のレビュー会議があるだけで、プロジェクトの優先度は格段に上がる。第二に、最初から大きな変革を狙わず、小さな成功体験を積み重ねる設計になっていること。たとえば、紙の申請書を一つデジタル化するだけでも、現場は「変わった」という実感を得られる。第三に、社員への教育と巻き込みを初期段階から計画に組み込んでいること。DXは一部の担当者だけで進めるものではなく、現場全体が「自分ごと」として関われる状態をつくることが、継続の最大の鍵となる。

脱却への三つの鍵

DXが中途半端で終わる状態から脱却するには、まず「なぜやるのか」を経営層自身の言葉で社内に伝えることが出発点である。ビジョンなき変革に人はついてこない。次に、三ヶ月単位の短期目標を設定し、達成・未達を可視化する仕組みを導入すべきである。ゴールが遠すぎると人は走り続けられないが、短いスパンで成果を確認できれば、モチベーションは維持される。そして最も重要なのは、外部の専門家を適切に活用することである。社内リソースだけで推進しようとすると、知見不足や属人化で必ず壁にぶつかる。伴走してくれるパートナーの存在が、DXの継続と成功を大きく左右するのである。

まとめ

DXが中途半端で終わる最大の原因は、技術力の不足ではなく、推進体制と継続の仕組みが整っていないことにある。専任リーダーの設置、短期目標による進捗の可視化、そして現場全体の巻き込み——この三つを押さえるだけで、止まっていたDXプロジェクトは再び動き出す。「何から手をつければいいかわからない」という場合は、まず自社の現状を客観的に見つめ直すことから始めるべきである。

IT報酬の実態

海外と比べて日本のITエンジニアの報酬が低いという記事をよく目にする。それもそのはずで、ハイクラスIT人材は都合のいい「何でも屋」にはならないからである。

導入時の誤解

ユーザー企業やシステムのユーザーは、IT化を行うことで業務が減るという先入観を持っていることがある。システム導入を着手したときの目的を忘れて、その時、その場の課題を優先して都合よくITエンジニアを動かしてしまう。また動くITエンジニアもそこにいたりする。

システムと医療

たとえば、「お腹が痛い」と病院にいって「すぐに切開しよう」とはならないはずだ。このようにシステムにもその他にも色々な条件が絡まり合っている。システムは取り扱う情報量や関連する業務が多く導入に時間がかかる。時間がかかる結果、最初の導入目的を忘れてしまうのである。

真のIT人材価値

ハイクラスIT人材はユーザー側の状況と心理を配慮しつつ、現場のプログラマーの状況と心理を考慮して陣頭指揮できる人材といってもよいだろう。心理というのは物の言い方だけではなく、無形の財産を構築したり業務にフィットさせたりするので、プロジェクトの円滑さが変わるのだ。

まとめ

小手先だけでシステムに関するプロジェクトを推進しようとすると、「言われた通りにやった」という受動的な参加者が増えてしまう。情シスのSIer化を回避するにはITエンジニアを「何でも屋」にさせて疲弊させないことも大切である。開発チームの雰囲気作りも非常に効果がある。