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内製化人材戦略

内製化の壁

システムの内製化が重要ということは、どこでも聞くと思う。しかし、具体的に内製化していくための段取りを整理して教えてもらうのは難しいのかもしれない。業種業態によって様々なケースが存在するからである。内製化を成功させるには、単に技術的な知識だけでなく、組織全体での戦略的な取り組みが不可欠となる。

経営コミット

システム開発の内製化を行っていくには、まず経営層からのコミットメントが必要不可欠である。これが必要であるから諸外国ではCRO（Chief-Revenue-Officer）という部門を横断した権限を持つ人を据えている。その上で、まず内製化の目的を明確にする。おおむねコスト削減、スピード向上、ナレッジ蓄積などであろう。目的がきまると、企画、開発、保守、インフラなどのどの範囲で内製化するのが見えてくる。組織全体での合意形成が内製化成功の基盤となるのである。

失敗回避策

よく聞く失敗例では、権限のないIT戦略室、デジタル推進部などを作ってしまうことである。あるいは、適切な人員の配置や育成がなされないパターンも同様である。大きな権限を持つことになることを前提に考えると、実施するプロジェクトについても小さなプロジェクトにおいて実績を積み上げたほうがいいだろう。たとえば、小規模低リスクである業務改善ツール（例：Power AppsやExcelマクロ）から市民開発を実施していくなどを計画することをお勧めする。段階的なアプローチが組織の信頼獲得につながる。

仕組み化

小さなプロジェクトで実績を積むと、こなれてきてしまうため、やはり属人化の危険性が伴う。ここで、いかに永続的に考えることができるか、内製化のための仕組みを構築できるかは、システム開発経験者などの知見のある人も交えて人材育成に取り組むべきである。定期的な振り返り（レトロスペクティブ）やナレッジ共有会、現場からの改善提案を吸い上げる文化を育て、仕組化していく。持続可能な内製化には組織文化の変革が欠かせない。

まとめ

開発基盤とガバナンス整備、ソース管理やドキュメント管理などの定性的な内製化は簡単に作ることができる。しかし、そのマインドや仕組み、自然とDevOpsをはじめとしたPDCAサイクルにもっていくには、システム知見だけでも難しくある。持続的な内製化にたどり着くためには最初の企画や構成段階で知見をもつメンバーを入れておくのがよいだろう。

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DX失敗企業の共通点

DX推進の落とし穴

デジタルトランスフォーメーション（DX）に取り組む企業が増える一方で、期待した成果を得られずに頓挫するケースが後を絶たない。経済産業省の調査でも、DXに成功したと実感している企業はわずか数パーセントに留まっている。なぜ多くの企業がDXで失敗してしまうのか。本記事では、失敗する会社に共通する特徴を分析し、成功へ導くための視点を紹介する。

失敗企業の共通点

DXが失敗する会社には、いくつかの共通点がある。第一に「目的の不明確さ」である。ツール導入そのものが目的化し、何を解決したいのかが曖昧なまま進めてしまう。第二に「経営層の関与不足」が挙げられる。DXは全社的な変革であり、現場任せでは推進力が生まれない。第三に「現場との乖離」である。実際に業務を担う社員の声を聞かず、使われないシステムが構築されるケースが多発している。これらの問題は単独ではなく、複合的に絡み合って失敗を引き起こす。

成功企業の原則

では、成功している企業は何が違うのか。成功企業に共通するのは「ビジネス課題起点の発想」である。まず解決すべき経営課題を明確にし、その手段としてデジタル技術を選定する。また、経営者自身がDXの旗振り役となり、変革の必要性を全社に浸透させている。さらに重要なのが「スモールスタート」の姿勢である。最初から大規模なシステム刷新を狙うのではなく、小さな成功体験を積み重ねることで社内の理解と協力を得ていく。加えて、外部パートナーを活用して専門知識を補い、客観的な視点で推進状況を評価する仕組みを持っている。

成功は準備次第

DXの成否は、取り組む前の「準備」で大きく左右される。自社の現状を正しく把握し、何のためにDXを行うのかという目的を明文化することが第一歩である。その上で、経営層から現場まで一貫したビジョンを共有し、段階的に進める計画を立てるべきだ。失敗を恐れて動かないことが最大のリスクである。しかし、闇雲に進めても成果は出ない。重要なのは、正しい方向性を持って着実に歩みを進めることである。自社だけで判断が難しい場合は、DX推進の実績を持つ専門家の力を借りることも有効な選択肢となる。

まとめ

DXが失敗する会社には、目的の不明確さ、経営層の関与不足、現場との乖離という共通点がある。成功するためには、ビジネス課題を起点とした発想、経営者主導の推進体制、スモールスタートによる段階的な取り組みが不可欠である。正しい準備と専門家の支援を活用し、着実なDX推進を目指すべきだ。

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フルスクラッチは体力

開発手法の選択

フルスクラッチかパッケージか、最近ではSaaSなどもシステム構築の検討に入る。実は開発手法やツールよりも、どのようなシステムで、どれくらいの規模のシステム開発会社が担当するかが重要である。

SESのリスク

人数が多い会社であればあるほど安心感があってよいと安易に考えることは適切ではない。なぜなら、SE派遣やSESと呼ばれる人月（人工）単位で売り上げの経つ会社には技術の総合力がないからである。

技術の総合力

技術の総合力とは、SE作業やプログラミング作業などの1人で対応できる技術力を差すのではなく、システム構築やシステムの運用全般における最適手段を考えることができる能力のことである。

表層の即効性

SE派遣やSESの付加価値はその人単体のプログラミング能力に偏るため、一見対応がよく、何も問題がないように思える。しかし、これが技術的負債を作ってしまうひとつの要因でもある。

まとめ

フルスクラッチを考えるなら、SESを中心としないシステム会社で且つ人数規模も多い方がよい。安価にフルスクラッチでシステムを構築してしまうと、メンテナンスや運用でしっぺ返しが待っている。時間が経つごとにシステム保守費用が高くなるのである。

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マニアの逆効果

趣味の進化

趣味やコミュニティにファンが定着しないという話をよく耳にする。この現象を理解するには、戦後日本の変遷を振り返る必要がある。高度経済成長期に入ると、人々の可処分所得が増加し、余暇時間も確保されるようになった。これに伴い、日本人の趣味の選択肢は爆発的に広がっていったのである。

IT黎明期

そんな多様な趣味の選択肢の中から、パーソナルコンピュータという新しい文化が誕生した。初期のパソコンマニアたちは、その後のIT業界の礎を築いていった。彼らの情熱と探究心は、技術革新の原動力となったのである。ユーザー数が増加するにつれて、独自の用語やネットスラング、コミュニティ文化が形成され、デジタル時代特有の新しいコミュニケーション様式が確立されていった。

マニアの防衛

しかし、ユーザー層が拡大するにつれて、必然的にライトユーザーや一般層の参入が増えていった。この変化に対して、コアなマニア層の中から、自分たちが築き上げた文化や価値観を守ろうとする動きが現れる。彼らは意図的に専門用語を多用したり、新規参入者に対して高い障壁を設けたりすることで、独自の世界を保持しようとした。このような排他的な姿勢は、結果として健全なコミュニティの成長を阻害する要因となったのである。

IT変革期

このような状況は、しばしば「マニアが業界を衰退させる」という批判の対象となってきた。IT業界を例に取ると、黎明期には「オタク」というレッテルを貼られ、社会的偏見にさらされることも少なくなかった。しかし、ITバブル期に入ると状況は一変する。テクノロジーの急速な発展と共に、IT関連の職種は一気に注目を集める花形職業となっていったのである。この変化は、マニア文化が一般社会に受け入れられていく過程を象徴的に示している。

まとめ

現代では、パソコンの使用者をマニアと結びつけて考えることはほとんどなくなった。しかし、同様の現象は量産型のプログラミング業務の中でも起きていた。ローコード開発の台頭により、プログラミングは特別な知識を持つ人だけのものではなくなり、誰もが気軽に扱える時代となったのである。

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