予算ブレの原因

はじめに

会社の雰囲気や要件定義の内容をみれば、おおよそそのプロジェクトが成功するか否かがわかる。うまくいかない場合のユーザー側とシステム会社側の原因の一例である。

・要件定義をシステム会社に任せてしまう
・元請けシステム会社が無理な要件でも受注する
・準委任契約の人材紹介会社がリスクなく利鞘を稼げる
・末端エンジニアの作業遂行以外の責任
・ユーザー側、発注側の担当者が保身する

今回はその背景を説明したい。

要件定義の丸投げ

要件定義をシステム会社に任せてしまう。
要件定義はシステム会社がユーザー企業をヒアリングして作るものではなく、ユーザーとシステム会社が議論を重ねることで答えを出していくものにしなくてはならない。ユーザーが目指すべき姿と、システム会社が実現すべき姿のすり合わせが重要である。

無理な受注

元請けシステム会社が無理な要件でも受注する。
無理な要件でも受注できるのは、発注側にもシステムの知識がないため、ゴールが曖昧なまま元請けシステム会社が請け負ってしまうからである。もし、発注側にITリテラシーがなければ、パワハラなども発生する可能性が高い。したがって、元請けシステム会社に精神的な課題を回避するため、要件定義を作る人でさえも二次受けシステム会社から集めてくることがある。

人材紹介会社の利益構造

準委任契約の人材紹介会社がリスクなく利鞘を稼げる。
システムの完成責任は負わず、作業だけ請け負うことになるため、人さえ集めてくれば、そこでリスクなく利鞘が稼げる。発注側のユーザー企業からすれば、契約は元請けシステム会社であるため、3次請け、4次請けを使おうが、完成さえすればいいと考えていることが多い。

エンジニアの責任範囲

末端エンジニアの作業遂行以外の責任。
末端のエンジニアには、クライアントとの調整や導入、一定品質や納期の遵守など、責任感や危機感がないこともある。プロジェクトの全貌が見えないことも原因である。また、言われたことをやるだけで報酬がそこそこあるのが、システムエンジニアの業界だったりするので、作業をした時間分だけ報酬を支払ってほしい、という話にもなる。

発注側の保身

ユーザー側、発注側の担当者が保身する。
システム開発がうまくいかなかったときに、発注側の担当者がシステム会社に責任を押し付けるといったことがある。これは信頼関係によるもので、共同でプロジェクトを成功させようという目標が作れなかった場合に発生する。システム会社を業者扱いして要件定義を丸投げしてしまわないようにしなければならない。

最初だけ盛り上がるDX

「うちもDXを進めよう」——経営層の一声でプロジェクトが立ち上がり、社内には期待感が広がる。新しいツールの選定やキックオフミーティングで現場も盛り上がり、変革の予感に胸が躍る。ところが半年も経たないうちに、プロジェクトは静かに失速する。担当者は日常業務に追われ、誰も進捗を確認しなくなる。この「最初だけ盛り上がって止まる」パターンは、中小企業のDX推進で最もよく見られる失敗例である。

中途半端になる本当の原因

DXが中途半端で終わる会社には、共通する構造的な問題がある。まず、推進の旗振り役が明確でないこと。経営層は「やれ」と言うだけで、現場に丸投げしてしまうケースが非常に多い。次に、成果指標が曖昧なまま走り出していること。「業務を効率化する」という漠然とした目標では、何をもって成功とするのか誰にもわからない。さらに、既存業務との優先順位が整理されていないため、忙しくなると真っ先にDXの取り組みが後回しにされる。つまり、ツールや技術の問題ではなく、体制と仕組みの欠如が根本原因なのである。

継続できる会社の共通点

一方で、DXを継続的に推進できている会社には明確な共通点がある。第一に、専任または兼任の推進リーダーを置き、経営層が定期的に進捗を確認する場を設けていること。月次のレビュー会議があるだけで、プロジェクトの優先度は格段に上がる。第二に、最初から大きな変革を狙わず、小さな成功体験を積み重ねる設計になっていること。たとえば、紙の申請書を一つデジタル化するだけでも、現場は「変わった」という実感を得られる。第三に、社員への教育と巻き込みを初期段階から計画に組み込んでいること。DXは一部の担当者だけで進めるものではなく、現場全体が「自分ごと」として関われる状態をつくることが、継続の最大の鍵となる。

脱却への三つの鍵

DXが中途半端で終わる状態から脱却するには、まず「なぜやるのか」を経営層自身の言葉で社内に伝えることが出発点である。ビジョンなき変革に人はついてこない。次に、三ヶ月単位の短期目標を設定し、達成・未達を可視化する仕組みを導入すべきである。ゴールが遠すぎると人は走り続けられないが、短いスパンで成果を確認できれば、モチベーションは維持される。そして最も重要なのは、外部の専門家を適切に活用することである。社内リソースだけで推進しようとすると、知見不足や属人化で必ず壁にぶつかる。伴走してくれるパートナーの存在が、DXの継続と成功を大きく左右するのである。

まとめ

DXが中途半端で終わる最大の原因は、技術力の不足ではなく、推進体制と継続の仕組みが整っていないことにある。専任リーダーの設置、短期目標による進捗の可視化、そして現場全体の巻き込み——この三つを押さえるだけで、止まっていたDXプロジェクトは再び動き出す。「何から手をつければいいかわからない」という場合は、まず自社の現状を客観的に見つめ直すことから始めるべきである。

目標設定の要諦

SESと呼ばれる派遣や準委任契約では、プロジェクトを完遂することが難しいとしている。これはゴールが未設定であったり、曖昧になってしまう場合が多くあるからである。ゴールの設定や未来像は非常に重要で、プロジェクトマネージャーなどリーダーが必ず持っておくべき指針である。

真のリーダー像

システム開発に参画するメンバーは一般的に経歴書やスキルシートによって決まる。プロジェクト経験数が多かったり、扱える言語が多かったりするだけでは、本当のスキルは推しはかれない。やはり、確認すべきは不測の事態が起きたときの対処方法を豊富に持つリーダーが必要となる。

アジャイルの本質

犬小屋を建てるときに設計書はいらないが、マンションを建てるには設計書がいる。アジャイル開発といっても、例えばマンションを設計図なしに建てるといったことを考えるとある程度は見通しや知見などを持つメンバーが方向性を決めていく必要がある。システム開発はその時その時の条件によっていい悪いの判断軸が変わる。さらに時間の経過でも判断軸が変化していくのである。

部分最適の罠

日本には「カイゼン」という高度経済成長期を支えた力強い言葉がある。しかし、時と状況によって判断軸が変わるソフトウェアという無形財産の前では、「善」に「改」めることができているのか、変化してしまう背景がある。職人気質である国民性も相まって、どうしても部分改善、部分最適を繰り返してしまうというプロジェクト現場が少なくない。

まとめ

システム運用や保守における部分最適は必ずしも全体最適になるわけではない。むしろ、この部分最適が全体を考えたときの労働生産性を下げていることすらある。小回りが利く人であればあるほど属人化してしまったりするため、誰が全体最適を見るのがベストなのか、改めて考える必要がある。