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予算ブレの原因

開発の変動要因

システム開発は長期にわたることが多く、また未来の不確実性の中で予算を策定しなくてはいけないことがある。セキュリティーをはじめ動作環境の変化や人員の欠如、予期していなかった仕様の発覚などが原因だ。

目標変化と予算

進捗率は目的地が明確に設定されていれば数字を負うことで予算達成率を算出することができる。しかし、目的地が近い遠いのは無しではなく、根本的な目的地がなくなったり、複数になったりすることがシステム予算の策定の難しいところである。

計画型開発法

システムに未来を見ることができればブレない、見えないことをすべて調査の上で着手できれば確実な予算と実行が可能である。進捗率の報告が可能になる。フォーターフォールモデルなのでコストがかかることと時間がかかることの覚悟が必要だ。途中での方向修正は原則できない。

柔軟な開発手法

逆に低予算で早く導入するなら、見えにくくなるデメリットがある。状況によって対応を素早く変化させる必要があるため進捗率を算出しにくい。アジャイル開発と呼ばれるものであり、社内開発であることが理想である。途中で出てくる条件に対しても柔軟に方向性を変化させることが可能である。

まとめ

アジャイル開発で予算を立てるときは、1.5-2.5倍くらいを目安に余裕を持って設定することを推奨する。

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リーダーの多忙による弊害

危険な繁忙化

なぜか忙しくしているPMやリーダーとなるSEがいれば危険信号である。リーダーが忙しくなると全体的な最適化や効率的な運用ができていない可能性がある。結果として、無駄に費用がかかったり、技術的負債が大きくなったりする。

役割分担の歪み

システムのユーザー側から見ると、SEという見え方しかしないと思われるが、実際はシステムの運用や開発には細かな作業分担が発生する。この作業分担ができていない場合は窓口のSEが余計な作業を行っている可能性がある。役割分担の不均衡がもたらす忙しさではなく、まったく仕事としてやらなくてもよいような事に時間を使っていて忙しい場合がある。

プロセスの確立

たとえば、プログラムが解析できる人をリーダーとしてしまうと、開発者に手取り足取り指示をしてしまうことがある。もし、リーダーがプログラムレビューなどの作業や、開発者にプログラム上の細かな指示をしている場合は注意が必要である。何を基準にプログラムレビューや指示を行うのか、という仕事を見える化し、仕組化することがリーダーの務めである。

俯瞰的視点

木を見て森を見ずという言葉があるように、リーダーとなる人は指針を作ったりメンバーをプロジェクト成功へ導く役割がある。リーダーが開発メンバーと同じように木ばかりを見ているようであれば、森を見る人が非エンジニアであるユーザー側となってしまうことが考えられる。

まとめ

誰が森を見るのか、リーダーやPMが常に忙しそうにしている場合は、何に時間を使っているのか調査する必要がある。実はここがボトルネックになっていてプロジェクトの進行が思うようにいかなかったり、頻繁にリスケが発生していることも多くある。しかし、これは本人にヒアリングするだけでは表面化しないため、ユーザー側の担当者やプログラマーなどの周辺人員から浮き彫りにすることが望ましい。

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DXの始め方

DX着手の課題

「DXを進めたいが、何から手をつければいいかわからない」。多くの中小企業がこの悩みを抱えている。実際、DXに取り組みたいと考えながらも着手できていない企業は約7割にも上るというデータがある。人材不足、予算の制約、そして「失敗したくない」という不安が足かせとなり、一歩を踏み出せずにいるのだ。DX成功の鍵は、最初の一歩をどこから始めるかにかかっている。

優先順位の決定法

DXの第一歩は「業務の棚卸し」から始まる。まず自社のすべての業務を書き出し、どこに無駄や非効率があるかを可視化する。次に、各業務について「改善効果の大きさ」と「導入の難易度」の2軸で評価する。効果が大きく難易度が低い業務こそ、最優先で取り組むべき領域である。たとえば、紙ベースの勤怠管理、手作業での請求書発行、属人化した顧客情報管理などは、比較的着手しやすく効果も実感しやすい分野といえる。重要なのは経営課題と紐づけて考えること。売上向上なのか、コスト削減なのか、目的を明確にすることで優先順位が定まる。

スモールスタートの原則

DX推進で最も重要な考え方が「スモールスタート」である。いきなり全社的な大規模システムを導入しようとすると、多大なコストと時間がかかり、途中で頓挫するリスクが高まる。まずは1つの部署、1つの業務から小さく始めるべきだ。たとえば、営業部門の顧客管理をクラウド化する、経理部門の請求書をデジタル化するといった身近なところからで十分である。小さな成功体験を積み重ねることで、社員のDXへの理解と協力が得られやすくなる。ある建設会社では、現場写真の共有をクラウド化しただけで、1日あたり1時間以上の工数削減に成功した。「まずやってみる」という姿勢が、DX成功への近道なのである。

経営者主導の重要性

DXを成功させるには、経営者自身が旗振り役となることが不可欠である。「現場任せ」「担当者任せ」では、部門間の壁や既存業務への抵抗に阻まれ、改革は頓挫してしまう。経営者がDXの目的とビジョンを社内に発信し続けることで、組織全体の意識が変わる。また、導入後の定着も見据えた計画が重要だ。新しいツールを入れただけでは、誰も使わなくなってしまう事例は少なくない。操作研修の実施、マニュアルの整備、成功事例の社内共有など、継続的なフォロー体制を構築すべきである。DXは一度きりのプロジェクトではなく、継続的な改善活動だ。PDCAを回しながら少しずつ変革を広げていく姿勢が求められる。

まとめ

DXは「どこから始めるか」で成否が分かれる。業務の棚卸しで課題を可視化し、効果と難易度から優先順位を決め、スモールスタートで成功体験を積む。この流れを意識することが重要である。経営者が主導し、全社一丸となって取り組むことで、着実にDXは前進する。最初の一歩を踏み出すことが、企業変革への大きな第一歩となるのだ。

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野良アプリは排除すべきか？

「便利」の裏にある現場IT

シャドーITとは、企業の情報システム部門が認知・管理していない状態で、現場の判断によって導入・利用されるIT資源を指す。具体例としては、LINEやGoogleドライブ、Excelマクロなど、日常業務の中で自然発生的に使われるツールが挙げられる。これは企業としての統制外にある一方、現場の即応性や利便性を追求した工夫の結果でもあり、単なるルール違反と一括りにはできない。ゆえに、これを「排除すべき野良アプリ」として扱うことが妥当かどうか、慎重な見極めが必要である。

IT部門を飛び越える理由

現場がシャドーITを使う背景には、既存システムの使い勝手の悪さや、IT部門の対応の遅さといった事情がある。業務は待ってくれない以上、迅速な判断や情報共有のために、現場が自ら使いやすいツールを選ぶのは自然な流れである。たとえば、社内の共有フォルダではなくGoogleドライブを使ったり、煩雑な申請フローをExcelマクロで簡素化したりといった工夫は、業務効率の向上に寄与している。現場がスピードと柔軟性を求める限り、IT部門の枠組みに収まらないツール活用は今後も続くはずだ。

シャドーITのリスク

便利な一方で、シャドーITには深刻なリスクも存在する。まず、セキュリティが担保されていないツールの使用は、情報漏洩やマルウェア感染といったリスクを高める。また、IT部門の管理外にあるため、データの一元管理ができず、連携の取れないシステムが乱立することで、かえって非効率になることもある。最悪の場合、コンプライアンス違反や内部統制の崩壊を引き起こす可能性も否定できない。利便性の裏には常にリスクが潜んでいるという現実を直視する必要がある。

市民開発と再定義

ただし、シャドーITの存在は、現場が自らITを活用しようとする前向きな姿勢の表れでもある。近年ではDXの進展に伴い、「市民開発」や「ローコード開発」など、現場主導のIT活用が注目を集めている。従来は否定されてきたシャドーITも、企業変革の一端を担う可能性を秘めている。IT部門がすべてを統制するのではなく、現場と協力しつつガバナンスを効かせる視点に立てば、シャドーITは排除すべき“野良”ではなく、むしろ育てるべき“創造”として再定義できるはずだ。

まとめ

現場の柔軟性と全社最適を両立させるには、両者を理解した経営の舵取りが欠かせない。「排除」ではなく「共存」の設計に踏み出すことこそが、企業のDXを推進するための鍵となる。

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