開発の相場

「現状維持」の本音

DX推進の現場で最もよく聞かれる言葉が「今のままで十分回っている」という声である。しかし、この言葉の裏には単なる保守的な姿勢だけではない、切実な事情が隠れている。現場担当者にとって、新しいシステムの導入は「業務負担の増加」と「習熟までの不安」を意味する。日々の業務をこなしながら新しいツールを覚える余裕がない、というのが本音なのだ。この心理を理解せずにDXを押し進めても、形だけの導入に終わってしまう。

抵抗の3要因

現場のDX抵抗には、大きく3つの要因がある。1つ目は「自分の仕事がなくなるのでは」という雇用への不安である。効率化によって人員削減されるのではという恐れが、無意識の抵抗を生む。2つ目は「これまでのやり方を否定された」という感情的な反発である。長年培ってきた業務ノウハウを軽視されたように感じ、心理的な壁が生まれる。3つ目は「導入後のサポート体制への不信感」である。過去にシステム導入で混乱した経験があると、また同じことが起きるのではと警戒心が強まる。これらは論理ではなく感情の問題であり、丁寧な対話なしには解消できない。

現場を味方にする方法

現場の抵抗を協力に変えるには、戦略的なアプローチが必要である。まず「スモールスタート」で成功体験を積むことが重要だ。全社一斉導入ではなく、協力的な部署や担当者から小さく始め、目に見える成果を出すことで周囲の関心を引く。次に「現場キーマンの巻き込み」が効果的である。影響力のあるベテラン社員をプロジェクトメンバーに加え、当事者意識を持ってもらうことで、自然と周囲への波及効果が生まれる。そして最も大切なのが「目的の共有」である。DXは手段であり、目的は現場の負担軽減や働きやすさの向上であることを繰り返し伝える必要がある。「あなたの仕事を楽にするため」というメッセージが、抵抗感を和らげる鍵となる。

DX定着の共通点

DXに成功している企業には共通点がある。それは導入後も現場との対話を継続していることだ。システムを入れて終わりではなく、定期的なフィードバック収集と改善を繰り返すことで、現場の声がツールに反映される実感が生まれる。この「聞いてもらえている」という感覚が、次の変化への受容性を高めるのである。また、成功企業は小さな改善成果を積極的に社内共有している。「このツールで月5時間の作業が削減できた」といった具体的な数字は、懐疑的だった社員の心を動かす。DXは一度きりのプロジェクトではなく、現場と伴走し続ける長期的な取り組みであると理解することが、真の定着への第一歩である。

まとめ

現場のDX抵抗は、単なる保守性ではなく、不安や過去の経験に基づく合理的な反応である。この心理を理解し、スモールスタート、キーマンの巻き込み、目的の共有という3つのアプローチで丁寧に進めることが成功の鍵となる。DXは現場を敵に回すものではなく、現場を味方につけてこそ真の効果を発揮する。

オフショア開発のコストダウン目的

オフショア開発における主要な目的は、プロジェクトの総コストを削減するために人件費を削減することです。日本の開発者の人件費が高いため、ベトナムの開発者と置き換えることで財務的なコストダウンを実現してきました。ただし、外国に発注するということは、品質の低さと言葉の壁という2つの問題がつねにつきまといます。

内部コストと労働者の負担

人件費の削減は財務上のコストダウン効果を直接的に実現しますが、品質の低さや言葉の壁といった問題は現場の労働時間や精神的な負担として現れる内部コストです。これらの内部コストは労働者に転嫁され、営業側が値引きを行い開発現場の労働に影響を与える仕組みとなっています。オフショア開発に対する開発現場からの評判の悪さは、このような直接的な感覚から生じていると考えられます。

品質の向上と言語の壁

品質の低さや言葉の壁は改善の兆しを見せています。20年前と比較すると、通信手段や開発ツールが進歩しました。チャットやビデオ会議、画面共有などの技術が利用できるようになりました。また、クラウドやソースコードの共有などの管理システムも進化しました。言語の壁も同様で、ベトナムにおける日本語の理解力や日本人における英語の能力は向上しています。さらに、機械翻訳の進歩により、外国語を交えながら技術的な会話が容易になりました。

品質と納期の重要性

オフショア開発において品質と納期は重要な要素です。納期を守り、仕様を満たすことが最終的な評価基準となります。優れた開発チームやツールの活用は重要ですが、納期の達成と仕様の達成が果たされなければ、プロジェクトは失敗となります。

新たなオフショア開発の戦略

オフショア開発におけるコストダウンの戦略は、技術の進歩を活用する方向に進んでいます。開発手法として、ウォーターフォール型ではなくジャイルやOSS的な手法を導入することが求められています。また、国際的な標準的なツールやバージョン管理などの利用も重要です。さらに、コミュニケーションの円滑化も不可欠です。言葉の問題だけでなく、コミュニケーションの円滑化は人間によって担保されます。

オフショア開発の変遷において、品質やコミュニケーションの改善は見られますが、人件費の差によるコストダウンは限界に近づいています。技術の進歩を取り入れた新たな戦略の導入により、より効果的なオフショア開発を実現することができるでしょう。

内製化の壁

システムの内製化が重要ということは、どこでも聞くと思う。しかし、具体的に内製化していくための段取りを整理して教えてもらうのは難しいのかもしれない。業種業態によって様々なケースが存在するからである。内製化を成功させるには、単に技術的な知識だけでなく、組織全体での戦略的な取り組みが不可欠となる。

経営コミット

システム開発の内製化を行っていくには、まず経営層からのコミットメントが必要不可欠である。これが必要であるから諸外国ではCRO（Chief-Revenue-Officer）という部門を横断した権限を持つ人を据えている。その上で、まず内製化の目的を明確にする。おおむねコスト削減、スピード向上、ナレッジ蓄積などであろう。目的がきまると、企画、開発、保守、インフラなどのどの範囲で内製化するのが見えてくる。組織全体での合意形成が内製化成功の基盤となるのである。

失敗回避策

よく聞く失敗例では、権限のないIT戦略室、デジタル推進部などを作ってしまうことである。あるいは、適切な人員の配置や育成がなされないパターンも同様である。大きな権限を持つことになることを前提に考えると、実施するプロジェクトについても小さなプロジェクトにおいて実績を積み上げたほうがいいだろう。たとえば、小規模低リスクである業務改善ツール（例：Power AppsやExcelマクロ）から市民開発を実施していくなどを計画することをお勧めする。段階的なアプローチが組織の信頼獲得につながる。

仕組み化

小さなプロジェクトで実績を積むと、こなれてきてしまうため、やはり属人化の危険性が伴う。ここで、いかに永続的に考えることができるか、内製化のための仕組みを構築できるかは、システム開発経験者などの知見のある人も交えて人材育成に取り組むべきである。定期的な振り返り（レトロスペクティブ）やナレッジ共有会、現場からの改善提案を吸い上げる文化を育て、仕組化していく。持続可能な内製化には組織文化の変革が欠かせない。

まとめ

開発基盤とガバナンス整備、ソース管理やドキュメント管理などの定性的な内製化は簡単に作ることができる。しかし、そのマインドや仕組み、自然とDevOpsをはじめとしたPDCAサイクルにもっていくには、システム知見だけでも難しくある。持続的な内製化にたどり着くためには最初の企画や構成段階で知見をもつメンバーを入れておくのがよいだろう。